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卡赫 给千年文物免费“洗澡”为哪般

2019-12-02 19:28:33| 查看: 2035|

摘要: 2018年,卡赫的全球营收达到了25.25亿欧元。在埃及文物局的委托下,这项给千年文物“洗澡”的难题,最终被来自德国的清洁设备龙头企业卡赫破解。使用寿命是卡赫另一项重要的品质指标。卡赫曾经做过调查,每 ...

2018年,喀什的全球收入达到25.25亿欧元。被调查的企业提供地图

在埃及古城底比斯,著名的门弄巨像,历经3300多年的风雨,沉积下来的破坏性污垢加速了整尊石像的腐蚀,用普通手段很难清洗和保护。受埃及文物局委托,这个“沐浴”千年文物的难题最终由德国领先的清洁设备公司Kach解决。

对卡尔来说,承担如此困难的工作而不拿任何钱不仅是为了推广品牌,也是为了在各种极端的清洁条件下刺激技术创新。几十年来,卡恩对全球140多座重要建筑进行了免费修复性清洁,包括中国紫禁城、巴西里约热内卢的耶稣雕像、英国的伦敦眼、美国总统山等。

“没有如此重要的清洁项目,许多创新知识将难以获得。”负责公共关系的凯·穆勒在德国上桑德海姆镇的喀什生产基地说。穆勒自职业教育学徒以来,已经在卡尔工作了十年。

清洁是一项“谦逊”的日常要求,但只要一个人敢于扎根,它也是一项跨越时间和国界的大事业。在企业的自我介绍中,公司创始人阿尔弗雷德·卡(Alfred Kah)是当地的创新者,与博世和戴姆勒享有相同的声誉。他的家族继承人也继承了他的创新基因。1935年成立之初,卡尔专注于工程供暖领域。第二次世界大战后,由于社会巨大的重建需求,卡尔曾涉足环形炉、手推车等诸多领域。但自1950年欧洲第一台高温高压清洗机研制出来以来,卡尔逐渐将注意力集中在清洗领域。

在清洁领域,卡尔在创新方面投入了巨大的热情,过去30年来,公司专利数量基本上与收入增长率保持同步。迄今为止,喀什已经申请了1800多项专利,其中三分之一仍然有效。同时,创新也带来产品的快速迭代。在企业历史上,大约90%的产品生命周期不到5年,然后被下一代产品淘汰。

创新的结果,通过严格的供应链和制造环节管理,已经落到产品中。上桑德海姆是喀什在德国的九个生产基地之一。平均而言,每秒钟有两台清洗机离线,许多员工已经工作了25年以上。这里,用于测试原材料的设备的精度误差小于1微米,最昂贵和最便宜的产品在出厂前必须经过同样严格的测试过程。"根据质量测试的结果,员工及其团队可以定期获得奖金."穆勒说。

使用寿命是卡尔的另一个重要质量指标。在世界各地的文物清洗工作中,清洗机经常连续工作几个小时,这是对机器质量的严峻考验。因为对于家用高压清洗机,使用寿命标准可以降低到100小时,无需连续使用。Kash进行了一项调查,每个家庭每年总共使用一台清洁机器大约5个小时,家用清洁机器可以使用长达20年。

围绕着他成名的高压清洗技术,卡尔开发了400多种相关产品。同时,Kach还进入了真空吸尘器、净水器、空气净化器等新的清洁领域,拥有3000多种产品。2018年,喀什的全球收入达到25.25亿欧元,中国是该公司增长最快的市场之一。今年2月,卡恩中国全新总部在江苏常熟开业,其“2020年全球战略”加速推进。

“卡尔在世界各地的文物和古迹上做了广告。为什么?”根据著名经济学家、北京大学国家发展研究所教授周其仁的说法,只要它是好的,人类就需要它。今天,许多中国企业家应该从为全世界而不是一个地方或一个国家制造产品的勇气中学习。

作者:王贝贝成雄

■佛山风景

利用全球化“协助”质量战争

目前,佛山制造业面临内部转型升级和外部扩张的双重机遇。这正是著名经济学家周其仁提出的“质量革命与全球化”的命题。在他看来,质量革命和全球化之间有着内在的逻辑关系:产品越好,在世界各地的市场上就必须找到越多的顾客。

一些佛山企业走出了成熟的全球化道路,而另一些企业正在探索这一进程。他们有什么样的经历和困惑?佛山企业进入全球高端市场需要注意的重点是什么?

踏上国际巨头的跳板

无论它走到哪里,我都会跟着它。

华兴玻璃和德冠电影都是佛山“走出去”的代表企业。通过努力打入在中国投资的世界巨头的供应链,并在其中占据重要地位,我们将把我们的产品推向世界。

李申华(广东华兴玻璃有限公司董事长):我对国际化问题深有感触。我们不是丙方,而是乙方。事实上,直接通过我们自己,仅仅通过我们的下游出去是非常困难的。它已经成为供应链中的一个重要环节,无论它走到哪里,我都会跟着它。

例如,我们和百威英博。进入这些高端企业的供应链起初非常困难,因为你的条件不同,他们至少要花一年时间来检查工厂。与不同的团队反复检查,一个检查你的社会责任,一个检查生产系统和质量控制系统,一个检查工厂的外观,等等。如果你有资格,你就能真正成为供应商。这种“体检”从国际一流的角度看我们,对我们来说是最好的改进。没有专家如此直接。

起初,我们与百威英博亚太总部建立了联系。他们要求供应商投标,但我不喜欢投标,因为这是一种不稳定的商业关系。后来,看到我的三个生产基地后,百威英博全球采购总裁说,世界上有这么多玻璃工厂,只有一家大型、高层次的管理企业。现在,我们直接与其全球总部签署了一份合同,它也为我们提供了其最高端的品牌。

与这些成熟的百年老店打交道有什么好处?进入后,它相对稳定,我们也很稳定,不是一个混乱的商业模式。选择和培养供应商需要两年时间,而且成本也很高。

罗伟曼(广东德冠电影新材料有限公司董事长兼总裁):我的国际化道路与华兴玻璃非常相似。十年前,我提出了“本土国际化”的概念,目标是投资中国的500强企业进入原材料供应链。

我们现在是世界上最大的产品标签公司伊斯在中国的供应商。宝洁公司和强生公司是其客户。最初,它的原材料是从美国进口的。在更换供应链的过程中,首先是提高我们产品的质量。产品质量必须达到其中一项标准,并且必须能够通过所有工厂检查、测试和重复测试,从工厂到总部实验室至少存活一年。

就像李(申花)一样,我不会出价。如果你不买我的,那你可能会失败。但是,如果你和我合作,你肯定会是中心。

我们还将继续保持创新,增强公司的竞争力。我们与美国陶氏化学公司合作开发的Bope薄膜是中国同行向欧盟国家销售的唯一轻质产品。R&D的合作非常艰难,但是我们的合作已经经历了9年。道琼斯的全球营销主管曾去迪拜开会,并飞越广州。我们见面谈了一个小时。他想知道一个能够坚持创新的中国企业是什么样的。

重新审视自己的优势

你心中的世界地图

对于更多的佛山企业来说,虽然已经在国内行业处于领先地位,但国际化程度仍然不够。他们需要突破外部环境的限制,重新审视自己的竞争优势。

邓晓荣(广东井陉保健实业有限公司总经理助理):正如周教授所说,我们公司最初是佛山的一家企业,慢慢发展成为广东的一家企业,然后发展成为全国的一家企业。多年来,公司的质量一直在从研发水平提高到生产管理水平、制造水平和营销水平。我们以佛山、广州和深圳为主要城市,逐渐在广东名列前茅,在华南名列前茅。

目前,我们是中国第二大品牌,但国际化水平还不够高。因为我们正对着右侧,所以我们不能靠近“大腿”。此外,我认为国内市场上卫生巾衍生的其他个人护理产品仍有增长空间。

吴燕芬(广东美思内衣有限公司董事长):我以前有一个很大的自我约束,觉得做中国产品已经很好了。20多年来,美思内衣实际上已经从最初的广东本土品牌顺利过渡到国家品牌。现在有了互联网,产品制造不是问题,但是团队的质量和服务质量可以继续提高。内衣行业的一个困难是产品种类太多。相同版本的产品在广东和湖北的表现完全不同。

我认为我们可以做很多事情走向全球,因为全世界的人都需要它。回来后,我会制作几幅地图,包括我想在脑海中通过的市场地图。

梁永彪(王灵电梯有限公司董事长):从2000年左右到现在,中国大约有700家电梯厂。在过去十年左右的时间里,每个人都过得很开心,但现在该行业正处于重组阶段,价格战在各地肆虐。我们的产品定位于中高档,竞争压力也越来越大。价格战一直在进行,不是发展的方向。三至五年后,依靠资本实力和创新实力,该行业可能只有100家或更少的企业。

“后来者”的标杆管理方法

根据客户需求衡量质量

与发达国家许多优秀企业相比,佛山企业无疑是“后来者”。佛山企业可以从自己的经验中学到什么?如何在质量革命中满足高端客户的需求?

梁锡强(广东福田电器有限公司总经理):我也分享一个故事。几个月前,当我们公司向欧洲的一个客户下订单时,工程师一开始就告诉对方我们的产品可以达到欧洲标准。顾客非常严肃地问,你凭什么说你能达到这个标准?你是通过什么方式达到这个标准的?例如,如果该产品由某种材料制成,在特定温度条件下其性能如何?

我们的工程师只是没有研究过这种情况,当时处理得不好。因此,我相信质量需要长期积累,才能不断满足客户的需求。在积累的情况下,有必要建立系统的支持。

邓晓荣:过去两天我们看到的Kah清洗机和其他企业在技术上都占据了制高点,但它们并不是市场上最大的。然而,一些企业选择占据性价比的制高点来扩大市场。你认为这两条不同的路怎么样?

秦丽(广东金意陶陶瓷集团有限公司副总经理):是不是有一些优秀的德国企业不想追求更高的规模,还是说选择的商业模式限制了他们追求更高的规模?例如,除了追求质量,美国苹果公司(apple Inc .)也创造了前所未有的商业模式,而德国企业更追求产品本身的质量。

从中国企业的角度来看,我们应该学习德国企业对质量的追求,同时我们也应该思考如何在中国当前的经济环境下追求更好的商业模式。

肖华(蒙娜丽莎集团有限公司董事长):质量在一定程度上是固定的。就像一条线一样,在质量标准设定后,企业将长期遵循这条线来达到这个目标。在这条线上,我们必须增加产量。如果你的产量不能提高,就很难保持良好的质量。只有有了规模,企业才能获得良好的利润。

鲁维曼:还有另一个认知问题。在我看来,质量革命是为了找到你们产品的溢价。谁会为你付钱?你面对的客户是谁?质量革命也是关于选择和放弃,选择能为你买单的顾客,并与他竞争。如果你能按照他的要求去做,你就能找到产品的溢价。

没有对客户质量的全面理解,盲目的全球化往往是失败的。因为有些企业对质量有所谓的“客观”认知,即他们把自己产品的质量作为全球客户的产品标准,而不了解你们30亿和50亿客户真正需要的是什么。企业应该在客户的需求中获得优质的产品,坚持以客户为中心,坚持以客户的需求来衡量我们产品的质量。

■对话基准

“隐形冠军”怎么样

面对全球消费者?

在德国和一些欧洲国家,卡尔的产品几乎家喻户晓。然而,在许多其他领域,卡尔更像一个隐形冠军,其影响力主要集中在行业内,公众意识不高。这种“低调”实际上是佛山品牌全球化进程中的现实。

卡恩是如何应对这种情况并实现超过22亿欧元的全球销售额的?其独特的文物保护项目发挥了什么作用?喀什松塔姆基地公共关系负责人与佛山企业家进行了对话,为佛山企业提供了新的思路。

周其仁:这些免费清洁项目是由公司提交的还是由另一方指定由卡尔实施的?清洁工是Kah的员工还是公司雇佣的第三方团队?

凯·穆勒(德国喀什上松坦基地公共关系主任):这种公益项目不向公众开放,也不进行招标。在早期,我们在寻找自己的项目。在我们后来变得受欢迎之后,这些负责文物保护的机构自愿来找我们。

在任何项目中,都有喀什总部派来的负责人。这个负责人将带领当地团队完成这项工作。在清洁过程中,也有合作单位参与,这部分人员可能不是Kah员工。

我们都有这些服务的成本考虑。例如,我们花了大约15万欧元清洗美国总统山。每年,企业还会专门核算做这些免费品牌推广服务需要多少钱。

然而,许多事情不能仅仅从财务成本的角度来考虑。一方面,这些项目可以提升企业在公众和政府心目中的形象。如此复杂而困难的项目的完成也证明了公司的实力。另一方面,如果一个项目能带来新的和创新的思维来源,它是无价的。

通过在不同国家和不同场景的服务,我们发现了对技术创新的更多需求,并测试了我们最先进的技术和产品,以帮助我们保持行业领先地位。

张伟明(广东兴联精密机械有限公司副董事长):高压冲洗技术是您的核心竞争力。所有产品都是围绕这样的核心技术开发的吗?

凯·穆勒:在我们的3000种产品中,有400种与高压技术有关。同时,我们只卖成品,不卖配件。

起初,卡尔的目标是行业客户。在这个行业,谈到高压洗衣机,人们首先想到的是德国的Kach。欧洲第一台热水压力清洗机诞生于卡塔赫纳。在这种设备出现之前,市场上大多使用普通蒸汽清洗机,这是高压清洗的先驱。

目前,上海虹桥火车站有50多种喀什产品。最初,虹桥火车站用拖把和水桶来清洁。清洁工每天必须走50,000多步,这会使地面变得很滑。现在每个清洁工只需10,000步就能做同样的工作,而且地面干燥,所以乘客可以安全行走。

我们于1984年进入终端消费市场,推出了第一款便携式高压清洗机。后来,我们还对商业和民用产品进行了颜色区分,以增强品牌在消费者眼中的形象。但是在技术层面上,高压技术仍然是这些产品的重要组成部分。

现在,围绕着越来越广泛的清洁需求,我们的产品还涉及空气净化器、饮用水处理装置、清扫车等领域。

罗青云(惠誉评级香港分公司联席总监):Kah的品牌相对低调,很少看到广告。你如何获得消费者的信任?

凯·穆勒:每个市场都有不同的消费者行为模式。这是我们面临的挑战。例如,德国,如果他们在使用产品后感觉良好,他们会一直购买。在一些国家,消费者使用一种东西,即使他们感觉良好,他们下次也会使用新的。此外,世界各地名胜古迹的清理项目不仅扩大了我们行业的影响,也提高了我们的公众意识。

s仁夜的话

佛山企业家的心应该更大

周其仁

Kach在世界各地的文物和历史遗迹上做广告。为什么?质量好,技术好,注意力集中都没问题。然而,还有一件事值得中国企业家学习:胸怀大志。

只要是好产品,人类就会需要它。普通顾客不想要你的产品,最好的顾客想要。今天不要做。如果条件具备,他会做的。清洗机在短时间内清洗地毯,只有德国人需要,中国人不需要吗?事实证明,中国人非常需要它。喀什在全球市场的年收入达到25亿欧元,中国市场增长非常快。

我们在德国参观的几家公司都有这个特点。巴斯夫是世界化学巨头。化学改变了人类的命运。中国、美国和印度都需要它的产品。汉斯·葛耶尔(Hans Geyer)生产卫浴产品,但他把深圳和上海的高层建筑放在他的宣传片中,这是他利用自己的产品在世界上树立的“制高点”。

好产品不是为一个地区或一个国家制造的。我们手中确实有好的产品,我们必须为人类制造它们。如果你想在全世界做生意,你必须做到世界上最高的水平——这种能量比技术更重要。有了这种能量,我们将更好地发展技术,对技术一丝不苟,在困难中追求完美。下一步,我们需要足够的能量。

在这个问题上,许多中国企业家认为中国市场足够大,因此有自己的限制。一些企业家说,我们如何才能将这种产品国际化?国际高端市场想从我们这里得到这个东西吗?在我看来,这是我们自己设定的极限。为什么人们不想要好东西?

首先,你有这个野心吗?第二,你相信吗?“好产品没有国界”,这是一个想法。另一个想法是“好产品可以在任何地方生产。”这两个概念没有对错之分,但它们有非常不同的行为后果。你为什么总是在家里打价格战?如果你不出去,你只能在家“打架”。

大型企业很容易被自己的市场“吓倒”。“市场已经很大了,我不想再做别的了。”相反,小国的概念很容易变大,因为它太小了。这是辩证法。如果小村子里的公司不在外面打架,为什么我们要大老远来看它?

“超级地图”里有句谚语说,国界是人们可以跨越的。我是一个中国人,一个中国企业,可能不是一个大企业。在14亿中国人的市场上做好工作对我有好处吗?这个问题与质量问题有关。鉴于任何一种质量,它都不能满足该地区所有人的需求。所以如果你看看这个世界,市场会更大。所谓全球化,它与质量密不可分,不能指望全球化是一件坏事。

高品质的产品必须做全球市场。产品质量差有个“好处”,经常换,所以生意大。高品质的麻烦,一

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